虽然大多数经理抱怨被重载的责任,很少愿意放弃其中任何一个。这是一个伟大的组织生活的矛盾:人们是伟大的在开始新事物——项目、会议、计划、任务部队,但有一个更加困难的时间停止那些已经存在。
把这个例子:一家大型消费品公司的首席执行官是担心组织变得过于复杂和笨重的——这是增加成本,减缓决策。经过长时间的讨论,与她的资深团队,每个人都同意鉴定委员会,项目,研究整个公司可以停止。然而,当执行团队开会在下个月审查的想法,每个人都指出其他团队的活动应该停止,而不是在他们自己的领域的机会。然后他们花了一个小时证明为什么他们做的一切是至关重要的,无法停止。
有许多深层次的心理原因停止活动很难在组织。首先,虽然人们抱怨太忙,他们也以一定的满意和骄傲在被需要数小时的日夜。换句话说,忙碌是一种身份的象征。事实上几年前我们问高级经理在一个研究机构——所有人都抱怨自己太忙,自愿放弃一个或两个委员会的任务。没有人上钩了,因为在很多委员会是一个信誉的来源。
经理还犹豫地停止事情因为他们不想承认他们正在做低价值或不必要的工作。特别的时候裁员,高失业率和关注降低成本、经理想要相信(和说服别人),他们在做什么绝对是至关重要的,不可能被阻止。虽然它有点容易识别其他人在做不必要的活动,志愿者太危险,我自己的活动并没有增加价值。毕竟,如果我停止做他们,然后我会怎么办?
不必要的任务继续最后一个原因是管理者成为眷恋。我们经常看到这种“僵尸项目”活动看似杀害或剩余但继续因为经理只是不想放手。一旦人们投资于创建项目、委员会或流程,他们感到一种所有权的感觉。摆脱它们就像杀死自己的后代。
鉴于这些强大的内在动力,你能做什么来阻止过度活动,自己的组织吗?这里有一些指导原则要牢记:
单独从work-reduction扭转。因为人天生(这是可以理解的)保护他们的生计和事业,很难让他们做那些会导致失去自己的工作。如果降低成本是一个关键的驱动程序,尽量消除工作第一。只有这样你应该使用“幸存者”,消除不必要的工作。
使工作淘汰一组活动。经理犹豫指出中断的可能性在他们自己的领域,他们经常可以看到在其他地方的机会。通过将团队一起在不同的业务单元和功能,你有更好的机会出现活动,可以停止。
插入一个“日落条款”在所有新委员会的章程,团队和项目。而不是试图阻止在逆流而动的持续努力,使停车过程生命周期的自然事件的组织活动。如果人们知道从一开始就有一个开始和结束,然后经理会开始期待事情会被关闭在一个特定时间,可以相应的计划。
所有组织需要定期上活动,点击“关闭”按钮添加不必要的成本和复杂性。这样做但是你需要处理的心理动态,更容易把事情开始比让他们停了下来。
来源:哈佛商业评论
关于作者
罗恩·阿什肯纳斯
罗恩·阿什肯纳斯是一个管理合伙人谢弗咨询作为一个宿舍主管,目前在加州大学伯克利分校哈斯商学院(Haas School of Business)。他是一个作者之一通用电气的锻炼和无边界组织。他的最新著作是简单有效的。
