什么是服务化?它的起源可以追溯到1988年，Sandra Vandermerwe和Juan Rada提出了他们所谓的“商业服务化”，解释了越来越多的公司如何通过服务为其核心企业产品增加价值。-从某种善意的时间角度来看，这是蒂姆·伯纳斯-李在欧洲核子研究中心工作时发明“万维网”的前一年，也是凯文·阿什顿在宝洁公司工作期间创造“物联网”一词的整整11年。Vandermerwe和Rada观察到，公司正在提供“以客户为中心的商品、服务、支持、自助服务和知识的捆绑组合”，其中服务开始占据主导地位。
因此，服务的主导地位以及为适应这一点而进行的业务模式转型并不是一个新现象。然而，服务化已经得到了学术界和工业界的广泛关注，引发了许多争议特刊》和会议。曾经的服务合同只是字面上的，比如在你的锅炉坏了的时候，让技术人员来维修你的锅炉，现在服务化的目标和实现服务化的方式都发生了显著的变化。
随着越来越多的数字化颠覆了制造业，服务化现在可以被认为是最重要的工业4.0面向客户的组件。反过来，它的实现可能依赖于从购买模式到订阅模式的转换，这只是它所需要的转换的一种可能表现形式。
今天对服务化的定义
什么是服务化?显然，今天的服务化需要进行深远而深刻的变革，而不仅仅是为了吸引客户而试图坚持市场相关性的表面修饰。如果企业想要在吸引数字原住民的同时，注意到面对变化时可能出现的不愿，他们的努力必须以人为本，在利用技术和满足实际客户需求之间取得平衡。因此，在当今的市场环境中，利用金融弹性和增长服务化承诺的机会，需要服务设计思维。因此，我们看到服务化的最佳实践现在与以人为中心的业务转换和服务设计的整体概念紧密相连。
服务化加速的时代
你可以想象，在过去的二三十年里，技术创新已经开辟了全新的途径，通过这些途径来追求以人为本的转变，为服务设计提供了新的工具。大数据，尤其是从合适位置的传感器收集的数据，提供了一个独特的机会，可以在即将到来的问题出现之前解决它们。这使得提供商从故障排除、事后补救方式转变为主动提供不间断服务。以打印机订购自己的补充墨盒为例。在更大的范围内，对系统故障的实时警报和合格技术人员的自动调度可以帮助减轻通常过高的成本和生产线中断的下游后果，例如，提前确定更换部件或维护的需求可以完全消除这种摩擦。通过这种方式，物联网使供应商能够为其产品添加服务保证，采用预测方法来减轻客户的痛点。
商业模式创新
从单一产品到产品-服务捆绑
在产品驱动型企业中整合服务要求公司重新考虑其业务模式。半岛官网入口通过仔细考虑如何创造、获取和传递价值，公司可以增加现有的产品。记住产品成熟的自然周期，公司可能会发现产品-服务捆绑提供了一种当代的选择，而不是只提供产品。
例如，为客户提供一站式服务，让他们既可以购买汽车，又可以寻求相关融资，这样可以避免因资金不足而造成的销售损失。确保以及时、方便的方式提供相关服务，消除不必要的延误，以及向只专注于发放贷款或租赁的服务提供商解释其融资需求的并行管理，从而为客户增加价值。这带来了优雅的副作用，车库盈利的融资服务以及汽车的销售。这意味着企业需要重新评估自己的利润来源，并调整业务模式，以获得更大份额的潜在收入。
商业模式创新挑战
与任何影响深远的变革一样，商业模式的调整并非没有挑战。由于有一个小团队沿着相同的思路思考，小公司可能能够相对轻松地实现变更，而大公司可能会发现这要复杂得多。
第一个挑战可能在达成预期结果时就出现。新的商业模式应该是什么样的?即使管理层达成了共识，这一愿景也需要清晰地传达给公司的其他部门。在这一点上，它可能很好或不太受欢迎。
这就打开了一个棘手的罐子，那就是团队成员的满意度和留存率，而你甚至还没有考虑到对员工进行技能提升或再培训所耗费的时间和资源。你现有的员工会适应新出现的框架吗?你如何在培养新技能的同时，评估传统技能?裁员?我们希望不会，但日常工作生活可能会随之发生变化。你会遇到阻力吗?如果是这样，这会导致转型停滞吗?那些引领潮流的人会有正确的努力和决心吗在这个时代领导的软技能?
在实现层面上，公司内部的相互依赖提供了一个错综复杂的交织环境，其中切断一根弦可能导致另一个编织点完全解开。这些问题要么必须预先预防和减轻，要么必须确定和管理。然而，试图实现几个正在萌芽的优化想法，这些想法可能是孤立的，可能会揭示相互冲突的交叉点，或导致在公司内部可能相互竞争的并行业务模型。更不用说不同项目范围的影响了，短期、中期和长期的商业模式调整都在争取和谐。
对于特定于公司的服务化，没有按部就班的说明。在此过程中可能需要进行一些实验。实验显然是可靠性的对立面。如果转型的过渡阶段与你的其他产品没有凝聚力，或者不能取悦你的核心客户，你的品牌会遭受挫折吗?
从产品中心到服务中心
关于服务化，另一个需要考虑的因素是产品设计与服务设计的差异。产品设计为理想产品的逐渐出现提供了更大的空间。产品设计阶段不需要不断的完善，最终的结果才是最重要的。如果有必要，可能有足够的回旋余地推迟产品发布，以便在消费者产生共鸣的时候投放市场。再加上产品现在可以购买，以后可以消费或使用，这意味着制造商在生产方面的努力与客户对产品的使用在某种程度上是分开的。
相比之下，服务提供者本身就是服务的一部分，是服务在消费时成功实现的必要条件。这必须改变设计方法的性质。
虽然产品的质量控制可以确保100%的复制和标准化，但服务提供中的人为因素使这一点难以实现。此外，如果提供必要的基础设施和/或人力，产品可以在一定程度上进行定制，个性化服务的潜力似乎是无限的。这对可扩展性提出了独特的挑战，服务提供商需要权衡个性化和盈利能力。
数字化是以人为本转型的一部分
这种诱惑是真实存在的，即看到了大量的技术机会，并将选择添加到现有产品中作为一种服务方式。然而，如果服务化要获得真正的成功，它必须从客户开始。以人为本的转型要求公司与用户互动，并将价值链视为一个整体，要求:
- 我们的客户需要什么?我们如何提供?
- 我们可以识别哪些接触点，我们如何改善客户体验?
- 我们的客户遇到了什么问题，我们如何解决这些问题?
- 我们的客户特别喜欢我们的什么?我们如何能给他们更多?
最后:
- 数字化能更好地解决这些问题吗?
这是对为数字化而数字化的一个明确的“不”。对技术推动说“不”，对市场拉动说“是”。“是”是要颠倒过程，要注意不要只依赖数据，要看到更大的图景。
这意味着精简和权衡。采用零浪费的方法进行企业转型，坚决拒绝创造没有人真正想要的服务。保持对价值创造的牢牢把握，并承认你的服务不能为所有人做所有事情。决定你想要的公司是什么样的。坚持你所知道的，通过提升你的USP从人群中脱颖而出。专注于满足客户的需求，根据需要添加功能。没有“臃肿的软件”。
那么，什么是服务化?在这个时代，它是数字化转型的代名词。得益于服务化，为客户提供端到端的解决方案，至少可以减轻他们在数字世界中面临的一些压力。当服务化做得很好时，它会让客户感觉被服务所束缚。他们对可以信任的产品感到舒适，并乐于在需要时依赖服务，有时甚至在他们知道自己需要服务之前。
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